用友軟件疫情新階段快消品企業(yè)必須完成的進化:從全渠道銷售到全渠道運營
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當(dāng)前我國新冠肺炎疫情防控階段性成效進一步鞏固，復(fù)工復(fù)產(chǎn)取得重要進展，經(jīng)濟社會運行秩序加快恢復(fù)，但全面報復(fù)性消費似乎并沒有如期到來。一方面，從生活必需品上來看，在特殊時期，食品日用品的供應(yīng)并未中斷，加上配送業(yè)的發(fā)達，大家并沒有壓抑自己在生活必需品上的需求。另一方面，很多中小企業(yè)降薪、裁員甚至是破產(chǎn)，消費者錢袋子癟了，大部分人養(yǎng)成了低欲望的消費觀。所以在疫情新階段很多行業(yè)補償性消費會有，但是報復(fù)性消費很可能不會到來了。
那么在疫情新階段快消品企業(yè)的商業(yè)環(huán)境與內(nèi)部運營將會發(fā)生什么變化呢？
回不去的消費者，線上消費場景比重升高將是常態(tài)
疫情中線下流量驟降，快消品企業(yè)都在自救，仿佛一夜之間線下企業(yè)都變成線上企業(yè)，都在說做線上場景，迅速完成了全渠道銷售布局。 但實際情況是，這只是一場戰(zhàn)術(shù)上的杯水車薪式的自救而已。商業(yè)模式不可能在一夜之間進行重塑，很多企業(yè)的線上銷售運營都是臨時上線或一下提到很重要的位置，對于線上運營經(jīng)驗的缺乏，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)依然在手忙腳亂之中。
當(dāng)疫情慢慢結(jié)束線下流量逐步回暖以后，企業(yè)是否又會回到以前的線下坐商經(jīng)營狀態(tài)，還是在全渠道銷售這條路上繼續(xù)下去呢？很有可能是后者，因為即便企業(yè)想回歸以往，但是消費者卻回不去，疫情期間消費者的習(xí)慣已然改變，70多天或更久的時間足以讓消費者的改變形成內(nèi)化變成永久性的，比如我老媽都已經(jīng)讓我教她怎么在快手的直播購上加購付款買衣服了。所以即便疫情已經(jīng)結(jié)束，方便快捷實惠的直播購依然會繼續(xù)成長。線上場景占整體銷售比重上升將是一個常態(tài)。
忙于追趕的快消品企業(yè)，從全渠道銷售到全渠道運營是必須完成的進化
既然大環(huán)境加速了整個快消品行業(yè)供需連的數(shù)字化進程，作為快消品企業(yè)更應(yīng)該把握這樣的危中有機。我們需要進一步的清醒的認識到，全渠道銷售只是解決了與消費者的連接問題，是面子是外功，只重外功必然會導(dǎo)致所有招數(shù)都是花拳繡腿，消費者在面對同一個品牌的多個渠道得到的產(chǎn)品和服務(wù)差異過大的時候，必然會感覺品牌精神錯亂，最終失去消費者忠誠也會成為必然。因此企業(yè)在通過全渠道銷售和營銷對消費者形成全方位的包裹感后，必須通過全渠道的運營讓消費者感受到統(tǒng)一的品牌調(diào)性和情感溫度，企業(yè)才能內(nèi)功深厚，外散內(nèi)聚。從全渠道銷售到全渠道運營是當(dāng)前快消品必須完成的進化，這是快消品企業(yè)在疫情新階段，新的經(jīng)濟環(huán)境下適應(yīng)消費環(huán)境劇烈變化的唯一法門。
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如何追趕？全渠道運營到底該如何做。
我閑來無聊也圍觀了老羅的抖音帶貨首秀，哪怕我對老羅的印象只是停留在“羅老師別這樣”和“錘子哥”這兩點上，我還是進了直播會場，只是老羅這次沒怎么講相聲有點無聊，結(jié)果老羅沒從我這賺到錢，我也沒能和老羅交個朋友……
以上只是段子，我是去過老羅的直播間的，假如我買了小龍蝦，信良記以后會持續(xù)的觸達并且營銷我嗎？會用什么方式觸達我？會在什么時間觸達我？給我展現(xiàn)什么內(nèi)容？我會不會感興趣？我會不會繼續(xù)買買買？我會通過哪個渠道買？我會不會推薦給朋友？當(dāng)然信良記只是例子，當(dāng)不得真。這些發(fā)問只是希望我們能繼續(xù)思考，后疫情時代快消品企業(yè)獲得了線上自有流量后，如何進行消費者的全渠道運營，如何持續(xù)的挖掘私域流量價值。
說了這么多，全渠道運營到底該怎么做呢？建議從以下三個角度思考并落實，在后疫情時代或許可以幫助快消品企業(yè)跑得更快不會掉隊。
01組織架構(gòu)準(zhǔn)備
可口可樂在2017年用面向客戶運營的首席增長官（CGO）取代首席營銷官，同時增長官還管理可口可樂的企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、銷售部門，其中包括五個戰(zhàn)略飲料事業(yè)群呢？還有一點非常重要，戰(zhàn)略、并購、數(shù)據(jù)和技術(shù)，所有的這些部門都向這位新的領(lǐng)導(dǎo)匯報。為什么會發(fā)生這種變化？因為要獲得長久的客戶增長第一位的事情是要建好以消費者為中心的運營組織架構(gòu)，設(shè)定相關(guān)的職責(zé)與流程和KPI。具體做法如下：
第一，在傳統(tǒng)企業(yè)中銷售部門對銷售業(yè)績負責(zé)，市場部門負責(zé)營銷計劃，商品部門負責(zé)商品企劃，信息部負責(zé)數(shù)據(jù)與技術(shù)支持，從而在消費者的體驗角度上容易形成割裂，而企業(yè)內(nèi)部運作也會因部門藩籬而效率低下，因此建立一個新的組織架構(gòu)，全局控制消費者運營的所需要的能力和人員要素，才能形成合力從而帶來高效統(tǒng)一的運營效果，就如可口可樂的示例。
第二，確定新的組織架構(gòu)的核心KPI即提高消費者的貢獻。然后基于消費者的年度貢獻展開，分為新客戶運營與老客運營。新客運營關(guān)注更多的指標(biāo)是招募指標(biāo)和轉(zhuǎn)化指標(biāo)。老客運營則更多關(guān)注的復(fù)購率、每次購物的客單價、連帶率即購物籃。將上述指標(biāo)進一步分解，細化到每一場具體的營銷活動，需要多少新客轉(zhuǎn)化，多少老客復(fù)購目標(biāo)就相對清晰了。
02全渠道會員體系建立
有了對全渠道會員負責(zé)的組織架構(gòu)以后，接下來就是建立會員體系，大致分以下幾個步：
第一，搭建會員中心，與全渠道的會員建立溝通連接后臺。
第二，要設(shè)計整個銷售的體系，門店、品牌商城、網(wǎng)購商城、積分商城、分銷商城、會員分銷、直播分銷、各種直播的平臺，到底該如何布局，需要根據(jù)企業(yè)的消費者的偏好進行動態(tài)設(shè)計。
第三，需要對企業(yè)消費者做精準(zhǔn)的畫像、結(jié)構(gòu)化的分析、生命周期的分析、標(biāo)簽、分組和活躍度。這樣才能讓營銷與銷售基于數(shù)據(jù)的做精準(zhǔn)化運營。
第四，會員忠誠度與晉級機制設(shè)計，并給與不同等級的會員以不同的權(quán)益激勵。
第五，會員招募渠道價值評估，讓招募效率最大化，即怎么樣能夠降低我們的獲客成本。
第六，合作共贏，即會員資源集團多業(yè)態(tài)的互聯(lián)共享或者外部流量資源互換。
03數(shù)字化工具的使用
工欲善其事必先利其器，做好組織準(zhǔn)備與會員體系以后，就需要選擇合適的數(shù)字化工具，將全渠道運營落實，對于數(shù)字化工具的使用主要解決以下幾個問題：
第一，從連接角度：如果是品牌企業(yè)，就充分的使用產(chǎn)品的二維碼去鏈接企業(yè)的消費者，完成消費者的在線化和數(shù)字化，如果是零售企業(yè)，就充分的使用好幾百家、幾千家的線下門店和我們的導(dǎo)購人員通過智能化導(dǎo)購系統(tǒng)，來完成消費者的在線化和數(shù)字化。
第二，售點角度：包括實體門店、APP、小程序、微信商城、無人售貨、云貨架、第三方購物商城、掃碼購、直播購物等等，只要是消費者關(guān)注的，都可以納入售點體系。
第三，媒體角度：包括微信、微博、抖音、今日頭條，包括bilibili，各種直播平臺，它是我們的一個互動和交互的平臺，從這里面可以采集到很多過程的數(shù)據(jù)，最終的目的還是要去轉(zhuǎn)化。在消費者數(shù)字化運營的時候，包括了我們怎么樣能夠全時全力的觸點，是消費者運營的鏈路。
第四，營銷洞察角度：需要完成消費者的標(biāo)簽體系建設(shè)，包括你的原始數(shù)據(jù)、實時標(biāo)簽的數(shù)據(jù)、建模的標(biāo)簽。會員運營在有了工具之后，關(guān)鍵就是分層分級分類與歸類。不同的狀態(tài)、不同的生命周期、不同的規(guī)律去做不同的營銷方案觸達。消費者生命周期的運營，是一個持續(xù)的不斷迭代和優(yōu)化的過程。
第五，基于大數(shù)據(jù)洞察的結(jié)果的程序化精準(zhǔn)投放，優(yōu)選目標(biāo)受眾，控制跨媒體頻次控制，在持續(xù)跟蹤投放反饋的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化迭代。
第六，他數(shù)字化系統(tǒng)工具的應(yīng)用，如全渠道業(yè)務(wù)中臺、ERP系統(tǒng)等。
這里以某母嬰行業(yè)的一次營銷洞察為例著重展開說明一下全渠道運營數(shù)字化工具的使用
第一，比如企業(yè)進行一次熱點營銷，通過數(shù)字化工具洞察人群的言論數(shù)據(jù)，從而明確目標(biāo)用戶的訴求與偏好，解讀人群的言論態(tài)度制定創(chuàng)意，從而鎖定傳播主題。
第二，基于主題與品牌特點，對用戶進行細分，根據(jù)不同的受眾，針對性提煉傳播內(nèi)容，從而做到傳播內(nèi)容的“千人千面”，有效吸引消費者參與和互動。
第三，通過量化分析，結(jié)合傳播目標(biāo)、目標(biāo)人群關(guān)注點等信息，選擇合適的投放平臺類型和組合。
第四，針對每個媒體平臺內(nèi)的KOL選擇則通過其粉絲的質(zhì)量、相關(guān)度、重合度等角度反向篩選KOL，從而達成更好的傳播效果。
第五，建立動態(tài)投放優(yōu)化報告體系，隨時監(jiān)控投放效果，持續(xù)迭代優(yōu)化。
總結(jié)：
通過組織架構(gòu)準(zhǔn)備、全渠道會員體系建立，數(shù)字化工具三個方面的準(zhǔn)備，讓企業(yè)對消費者做到精準(zhǔn)洞察，個性化觸達，個性化運營，最后形成閉環(huán)，并且通過不斷迭代與優(yōu)化，讓企業(yè)的全渠道運營的效率越來越高。
經(jīng)歷本次疫情的洗禮后，快消品行業(yè)將會開啟新一輪的市場盤點。疫情過后，消費者會成長、社會供需會改變和消費升級將被加速。在動蕩的市場之下，誰能率先完成從全渠道銷售到全渠道流量運營的進化，得以準(zhǔn)確、及時的把握消費者心理和行為的變化，就是在為“后疫情”時代企業(yè)集中戰(zhàn)斗力打下市場爭取主動權(quán)。
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